Groupe vs Expert

La force du "groupe" face à l'expert "solitaire" : j'en ai eu récemment deux exemples.

Le premier la semaine dernière : j'étais au 40 ans de l'Association Nationale d'Etudes de la Neige et des Avalanches, à une table ronde sur le rôle d'internet dans l'aide à la décision pour les skieurs de randonnée.

Il existe en effet des sites communautaires (skitour.fr et camptocamp.org sont les plus importants), dans lesquels des milliers de personnes saisissent leurs sorties et renseignent les conditions de neige qu'ils ont observé. Ces sites ne dépendent d'aucune institution ou organisme quelconque. Ils sont gérés par des individus ou des associations, à titre bénévole. Nombreux sont ceux qui utilisent ces sites pour avoir des informations relatives à la sécurité : où aller le lendemain ? Est-ce que ce massif est avalancheux ?

Cela fait (un peu) débat : "ces informations sont-elles fiables ? Quelle est la légitimité des ces comme-vous-et-moi pour discuter nivologie ? C'est un peu dangereux, non ? Il se dit n'importe quoi sur ces forums ! Moi, je n'écoute que les spécialistes de Météo-France",  etc.

Ces remarques viennent surtout de certains professionnels ou skieurs expérimentés. Mais que disent les "vrais" experts, ceux qui passent leur vie à analyser, à étudier les avalanches en labo et sur le terrain (Alain Duclos, par exemple) - je retransmets ses paroles "à peu près" : "Bien sûr, il y a parfois des âneries sur ces forums, mais elles sont très vite corrigées, commentées. Je suis surpris de la pertinence des propos échangés et certains professionnels devraient aller voir, ils apprendraient des choses".
Cela rappelle un peu Wikipedia, finalement.

Le deuxième exemple est plus qu'un exemple : c'est une preuve, tout simplement.

Vous pouvez lire les détails dans cet article, mais tout est dit dans cette phrase : "les adeptes d'un jeu vidéo sur l'internet ont réussi en trois semaines à décoder la structure d'une enzyme proche de celle du virus du sida, une énigme qui tenait en échec depuis dix ans les plus éminents scientifiques."
Grâce au site fold.it, conçu dans ce but. Attendez un peu avant d'aller jouer sur leur site, leurs serveurs n'arrivent plus à suivre depuis ce succès et la pub qui leur est faite... Il ne s'agit pas que de la réussite du "groupe", mais aussi du "jeu" - on reparlera "gamification" et surtout plaisir à l'occasion...

Pour conclure cet article un peu long (une fois n'est pas coutume, vous me pardonnez ? Vous êtes encore là ?) : attention ! L'individu a un rôle, il n'y a pas que le groupe ! 


Les sites communautaires dont j'ai parlé ont été imaginés par quelques individus. Les idées individuelles sont essentielles, mais elle n'ont d'impact que si elles sont partagées, diffusées.

Ne faites pas les poissons rouges !

Dans de nombreuses entreprises, être manager est encore associé à bureau particulier, réunions de management et tableaux de bord. On reçoit ses collaborateurs dans son bureau et on les rencontre en réunion. Le reste du temps, le manager travaille seul ou avec ses congénères, dans des réunions de management.

C'est quoi, une réunion de management ? Beaucoup trop souvent (je n'ai pas dit tout le temps !), c'est un moment de haute stratégie déconnecté de la réalité. Pourquoi ? Bonne question... Cela dépend de l'orientation donnée par le "top management", comme on dit. Qui est trop souvent du "taupe management", fait en aveugle. Forcément, car si les managers sont éloignés de leurs "managés", où croyez-vous que sont leurs propres managers ? Encore plus loin. Et ils ne voient pas leur entreprise fonctionner. Ou seulement à travers des tableaux de bord.

Mais même si l'orientation donnée et les intentions sont bonnes, cela ne suffit pas. Il faut être en contact avec son équipe. En contact permanent. Assis dans le même bureau, à partager leur quotidien. A entendre, sentir, voir comment les choses se passent. Et aussi à faire entendre, sentir, voir vos propres préoccupations. C'est un bon début pour former une équipe.

Sortez de votre bocal ! Retrouvez la vraie vie et par la même occasion la mémoire : oui telle tâche prend du temps, oui tout ne se passe pas toujours bien, etc.

Ne faites pas les poissons rouges !

La valeur du manager

Dans une organisation, il est bon que chacun se demande quelle est la valeur qu'il apporte. A l'entreprise, aux autres, au produit, etc.

La principale valeur apportée par un manager, c'est de créer les conditions favorables à ce que les "managés" puissent apporter leur propre valeur. Et pour cela, parfois, le mieux est de... ne rien faire. De laisser l'équipe s'organiser, de laisser chacun faire comme il l'entend.

Quand un salarié vient trouver son chef avec une idée et que celui-ci n'y prête même pas attention, c'est de la valeur qui disparaît en fumée. Peut-être que cette idée était franchement mauvaise, qui sait ? Ca n'a pas d'importance. En l'ignorant, le manager n'a pas seulement tué l'idée, il a tué l'esprit créatif de son inventeur. Et comme les gens se parlent, il a probablement aussi tué celui de tous les membres de l'équipe.

Si un manager considère qu'il est là pour décider quelle idée est bonne et contrôler que seules les (ses) "bonnes" idées sont mises en oeuvre, alors il faut se débarrasser de ce manager.

NoManager...

NoManager

NoManager, pour Not Only Manager (en référence au "mouvement" NoSql, pour ceux qui font un peu de développement logiciel).

Un manager doit surtout être un leader. Pas un gestionnaire. Un leader ça guide, ça mène et ça participe. Ca montre "le bon geste", ça forme. Ca ne reste pas "sur le bord", dans sa tour d'ivoire, à dire ce qu'il faut faire et ne pas faire.

Comme en montagne. Le bon premier de cordée, c'est celui qui passe... en second. Pour permettre à l'autre d'apprendre, de devenir autonome, d'affronter les problèmes. Mais en étant, là, tout près. Tout prêt à soutenir, à encourager, à conseiller, et à repasser devant si besoin.
Et l'autre peut ainsi progresser (avancer, au propre comme au figuré) en confiance. Il peut tenter, essayer, rechercher ses limites.

Merci Céline !

Ne soyez pas des managers, soyez des leaders. No Manager...

(Et si on lançait officiellement un mouvement NoManager ? Il y a des amateurs ?)

La liberté, pourquoi ?

Un peu à droite de ce texte, il y a écrit "Libérer". Qu'est-ce que ça vient faire là ?

Je me suis auto-proclamé "Libérateur" ;-) et j'ai même mis ce verbe en tête de liste, car je pense que c'est primordial : une équipe qui fonctionne, c'est une équipe qui est libre. Pourquoi la liberté ?

Eh bien d’abord, parce qu’être libre c’est plus agréable, et que la vie est courte.

Mais aussi parce que ceux qui sont libres d’imaginer toutes les solutions sont plus efficaces.

Une équipe libre envisage toutes les possibilités et choisit celle qui lui semble la plus adaptée. Ce n’est pas forcément la meilleure, mais celle qu’elle “sent” le mieux. Et c’est important car imaginer, inventer, avoir des idées c’est une chose mais ensuite il faut réaliser et la vraie difficulté est là. Et qui est le mieux placé pour juger de la faisabilité que celui qui va faire ?

Le chef qui pense et les autres qui exécutent. Les choses ont-elles évolué ? Maintenant, on manage, on délègue, on implique, on motive. Mouais. On ne libère pas vraiment, la plupart du temps. Le manuel du parfait manager le dit bien : il faut déléguer puis contrôler. S’il y a contrôle, il n’y a pas de liberté. Le travail sera fait de façon à satisfaire au contrôle. Où est la création ?

Mais libérer est dangereux. Ceux que vous allez libérer ne feront peut-être pas ce à quoi vous vous attendiez. Normal, vous les avez libérés pour qu’ils créent. Peut-être vont-ils se révéler plus efficaces que vous ? Peut-être ne servirez-vous plus à rien ? Si vous êtes un chef, pardon on dit un manager, et que vous libérez “votre” équipe, elle ne sera plus la vôtre. Mais rien ne vous empêche d’en faire partie. Libérez-vous aussi !

Votre chef ne l’entend pas de cette oreille ? Prouvez lui qu’une équipe libérée est plus forte, plus efficace. Et s’il ne veut rien voir, changez de chef...

Si vous n’êtes pas prêt à tout cela, attention : la liberté est dangereuse. Restez sagement dans le workflow. Profitez-en. Tant qu’il existe.

Merci à Emmanuel pour le dessin !

Partage d'informations : danger !

Voltaire (il y a donc pas mal de temps), nous avertissait déjà dans ce texte : "de l'horrible danger de la lecture".

Partager ses connaissances et les informations que l'on a, c'est dangereux... pour ceux qui tirent du pouvoir :
- soit du fait que certaines informations restent cachées (les malhonnêtes qui veulent cacher leurs méfaits)
- soit du fait qu'ils sont les seuls à disposer de ce savoir et qu'ils peuvent ainsi le monnayer

Cela est valable partout : dans une entreprise, une association, un pays, etc.

L'invention de l'écriture a été considérée comme très dangereuse et il en est de même pour internet. Pensez-vous ! Des informations fournies par on ne sait qui, diffusées à tout le monde. "Mais mon bon monsieur, la plupart des gens sont incapables d'interpréter correctement ce qu'ils lisent ! Il faut que quelqu'un leur explique tout ça et fasse un peu de tri là-dedans, sinon où va t-on ?"

En d'autres termes : les gens sont stupides et il faut contrôler ce qu'on leur dit.

Dans une entreprise, il faut garder secret les salaires et les prix de vente, par exemple. Pourquoi, au fait ? Il y a des méfaits à cacher ? Non ? Alors c'est sûrement parce que les salariés sont trop bêtes et ne peuvent pas comprendre pourquoi untel est mieux payé qu'un autre ou pourquoi leur travail est vendu au client à un prix très différent de ce qui va leur revenir en fin de mois.

Quand vous proposez de rendre visible une information et que certains vous disent que c'est dangereux, essayez de comprendre leurs motivations (malhonnêteté, intérêt ou mépris ?). Et continuez, vous êtes probablement sur la bonne voie !

L'école-usine

Après l'école... et quelques règles pédagogiques d'actualité, je vous parle encore un peu de l'école.
Ou plutôt c'est (encore) Seth Godin, dans "Permission marketing" cette fois :

"D'une génération à l'autre, l'école primaire a toujours été le miroir de notre société. Il y a deux cents ans, la population non agricole était constituée essentiellement d'artisans. Ils avaient peu d'appareils mécaniques à leur disposition, ne travaillaient que sur quelques objets à la fois et sortaient des produits non standardisés et de grande qualité.

L'école d'alors correspondait assez bien à cette image. Le petit bâtiment à classe unique était le domaine particulier d'un seul être de talent. Sa mission consistait à travailler individuellement avec chaque enfant et, au bout de quelques années, à produire des élèves qui avaient acquis des connaissances réelles.

A partir de la révolution industrielle, ce fut désormais l'usine qui marqua le mode de travail, et cette transformation s'insinua même dans l'idée que l'on se faisait de l'école. Au lieu de confier à un seul individu la tâche de former un nombre restreint d'enfants, on s'est mis à construire des écoles-usines. Aujourd'hui, les différentes salles évoquent autant d'ateliers d'un grand établissement industriel, avec des pupitres disposés en rang. Le maître ou la maîtresse enseigne à partir d'un programme standard : à la place de l'artisan chevronné d'autrefois, on trouve un salarié engagé pour sa capacité à appliquer les consignes. Et à la fin de chaque année, les enfants passent au poste suivant sur la chaîne de montage.

Les élèves qui ne ressemblent pas parfaitement aux autres "pièces" du même lot sont acheminées vers de filières spécialisées. Ceux qui ne répondent pas aux normes édictées par le service centralisé de gestion de la qualité sont sanctionnés, "réparés" ou rejetés."

Les dessins sont de Ken Robinson.

Le droit à l'erreur, ça ne suffit pas

Dans certaines entreprises, celui qui fait des erreurs est réprimandé, blâmé. Dans d’autres on donne le droit à l’erreur.

Mais trop souvent, ce droit donné n’est qu’un leurre. Le jour où vous allez vous tromper - et il arrivera tôt ou tard - on vous le dira, gentiment, peut-être, mais avec deux sous-entendus :
     1) que cela ne se reproduise pas
     2) vous êtes nul

Et on n’oubliera pas de citer ce faux pas lors du prochain entretien individuel.

Ce n’est pas cela, donner le droit à l’erreur.

Permettre à chacun de se tromper, c’est encourager les expérimentations, pousser à se lancer, à essayer de nouvelles voies. Et accepter comme un fait normal que ça ne fonctionne pas. Quand on se trompe, on apprend. Les skieurs le savent : un skieur qui ne tombe pas est un skieur qui ne progresse pas. Pour apprendre, pour aller plus loin, il faut jouer avec ses limites et passer du mauvais coté parfois.

Bien sûr, il y a des risques. Certaines erreurs peuvent être fatales. Il faut accepter la présence du risque. Ou ne rien faire.

Si vous entendez cette phrase, cette fameuse phrase : “sur ce projet, nous n’avons pas droit à l’erreur”, fuyez. Le risque zéro n’existe pas.

Les skieurs-alpinistes prennent toutes les précautions : ils se forment et s’informent sur les conditions nivologiques, s’équipent, progressent espacés, développent leur intuition, suivent les progrès de la nivologie. Au final, il y a des guides de haute montagne - des professionnels - emportés par des avalanches. Si vous faites du ski-alpinisme, vous pouvez mourir sous une avalanche. Il faut accepter ce risque ou ne pas y aller.

C’est exactement la même chose sur un projet - avec des conséquences moins graves - il faut accepter le risque ou rester assis dans son canapé. 

Si vous voulez progresser, faites des choses, trompez-vous, apprenez, recommencez.

Naturellement et culturellement - merci l’école - nous sommes timorés et nous avons peur de faire des erreurs. Nous avons besoin d’être encouragés, poussés à nous lancer. Pas d’être blâmés quand nous avons enfin osé et que - malchance ou inexpérience - nous nous sommes fourvoyés.

Plutôt que de parler de droit à l’erreur, parlons du devoir d’essayer !

Remplacez "Déléguer et contrôler" par "Faire confiance et communiquer"

Faire confiance aux autres est primordial.

Abandonnez le "Déléguez et contrôlez", remplacez le par "Faire confiance et communiquer".

Si vous n’avez pas confiance en vos collaborateurs, alors vous allez devoir consommer beaucoup d’énergie à contrôler ce qu’ils font. Et eux n’auront pas confiance non plus. Donc ils ne vous diront pas tout. Ils ne diront que ce qui les met à leur avantage, ou qui justifie leurs actes. Ou pire, ils vous diront ce que vous avez envie d’entendre. Donc sans confiance, pas de vraie communication.

Mais aussi, sans confiance, pas de droit à l’erreur. Pas de prise de risque. Pas d’innovation.


Les enfants progressent parce qu’on leur fait confiance. Si la première fois que votre fils monte sur son vélo sans roulettes, il vous sent terrifié et que vous lui dites : “tu es sûr de vouloir faire ça ?”, il y a de grandes chances qu’il laisse tomber ou qu’il se laisse tomber...
Si au contraire il vous sent... confiant dans ses capacités, alors il sera encouragé. Il aura... confiance en lui ! Et si en plus vous le mettez en... confiance en étant à ses cotés pour l’aider “au cas où”, pour le conseiller, ça marchera encore mieux. Il vous... confiera ses problèmes, ses peurs, ses questions et vous en parlerez ensemble.
Faire confiance, c’est prendre un risque. Celui de se tromper. Peut-être que votre fils va tomber. Il ne faut pas lui cacher, d’ailleurs. Tomber, ça fait partie de “faire du vélo”.

Il ne suffit pas de dire aux gens : je vous fais confiance. Il faut le prouver. Les laisser libres de faire des choix, et ensuite les assumer avec eux. Il ne faudra pas reprocher à votre fils d’avoir déchiré son pantalon ou cassé son vélo.

Gagner sur les deux tableaux

Il y a quelques temps que je n'ai plus parlé de développement logiciel, alors allons-y.

Dans le développement logiciel, donc, quand on cherche à optimiser on est confronté à un choix :

- soit on optimise la vitesse d'exécution,

- soit on optimise la mémoire consommée.

Quand on peut gagner sur les deux tableaux : vitesse et espace utilisé, c'est qu'on s'était fourvoyé au départ. Ou alors qu'on a vraiment trouvé une autre façon d'aborder le problème, qui permet de gagner en vitesse et en mémoire.

Avec les tests automatisés, c'est pareil - qu'il s'agisse de développement piloté par les tests ou de chaîne de développement automatisée. On peut gagner sur les deux tableaux : qualité et temps de développement.

Alors pourquoi tout le monde n'en fait pas ? Parce qu'il faut changer les habitudes, se former, et cela veut dire perdre un peu de temps à court de terme. Investir, en fait.

Et aussi devenir adulte, accepter que même les bons développeurs expérimentés n'échappent pas aux bugs et qu'il est illusoire d'espérer que cette fois, tout se passera bien, qu'on peut y aller sans faire de tests, que le client les fera et puis on verra bien, on s'en est toujours tiré de toutes façons et puis, oui, des fois le boulot c'est dur...

(voir aussi mon post sur le respect).

(bis)

IL FAUT TESTER AVANT DE LIVRER 

ET LA SEULE FACON D'Y ARRIVER, C'EST D'AUTOMATISER !